“第11章 信息检索与竞争情报”的版本间的差异
来自《信息检索》
小 |
小 |
||
| 第11行： | 第11行： | ||
*#很少使用的：购买样品、邮寄调查问卷、信用调查、参观竞争对手公司、与竞争对手前雇员合作等。 | *#很少使用的：购买样品、邮寄调查问卷、信用调查、参观竞争对手公司、与竞争对手前雇员合作等。 | ||
| − | ===竞争情报分析方法=== | + | ===竞争情报分析方法<ref>广州掌信商务信息咨询有限公司.竞争情报研究方法[EB/OL].[2010-05-22].http://www.info-master.cn/project1.asp?tree_id=55-60</ref>=== |
====针对市场、行业和竞争环境==== | ====针对市场、行业和竞争环境==== | ||
| − | #产业情景分析(Industry Scenarios) | + | #产业情景分析(Industry Scenarios)：用于提供多种产业结构未来内可能发展方向的详细、合理的描述。 |
| − | #产业细分化分析(Industry Segmentation) | + | #产业细分化分析(Industry Segmentation) ：确认在产业内存在的多种竞争层面。通常可划分为产品类别，购买者特征，销售渠道及地理划分等。 |
| − | #市场信号分析(Market Signaling) | + | #市场信号分析(Market Signaling)：指竞争对手的任何可能直接或间接泄露其意图、动机、目的或内部情况的行动。 |
| − | #BCG工业矩阵(BCG Industry Matrix) | + | #五力模型：分析决定产业竞争的五种基本力量(供应商与顾客的讨价还价能力、可替代产品的威胁、市场进入的威胁和产业内的竞争)。 |
| + | #BCG工业矩阵(BCG Industry Matrix) | ||
==== 针对竞争对手、企业竞争力和成功的关键因素==== | ==== 针对竞争对手、企业竞争力和成功的关键因素==== | ||
| − | #[[竞争对手跟踪]](Competitor Tracking) | + | #[[竞争对手跟踪]](Competitor Tracking) ：包括对竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估以确认其优势、劣势以及未来的可能动向。 |
| − | #核心竞争力分析(Core Competing Capability) | + | #核心竞争力分析(Core Competing Capability) ：用于确定能够为本企业独特的某项价值链活动，它既能够为企业创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。 |
| − | #关键成功因素分析(Critical Success Factor Analysis) | + | #关键成功因素分析(Critical Success Factor Analysis)：用于确定企业必须在哪些领域下足够功夫才能够获得成功。 |
| − | #多点竞争分析(Multipoint Competition Analysis) | + | #多点竞争分析(Multipoint Competition Analysis) ：研究多个多元化企业在几个市场上互相竞争的情况。 |
| − | #优劣势分析(Strengths and Weakness Analysis) | + | #优劣势分析(Strengths and Weakness Analysis)：用于帮助企业识别其相对于竞争对手在资源、技能和能力上的优势与不足。 |
#反求工程(Reverse Engineering) | #反求工程(Reverse Engineering) | ||
#[[专利情报分析]](Patent Intelligence Analysis) | #[[专利情报分析]](Patent Intelligence Analysis) | ||
==== 针对具体的竞争活动==== | ==== 针对具体的竞争活动==== | ||
| − | #业务流程重组BPR(Business Process Reengineering) | + | #业务流程重组BPR(Business Process Reengineering) ：将业务流程分解为一系列活动来确定如何能够以更高的效率完成并取得更好的效果。 |
| − | #定标比超(Benchmarking) | + | #定标比超(Benchmarking)：将任何本企业业务活动(如售后服务)与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。 |
| − | #客户满意度调查(Customer Satisfaction) | + | #客户满意度调查(Customer Satisfaction)：用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。 |
| − | #资产转让分析(Portfolio Analysis) | + | #资产转让分析(Portfolio Analysis)：用于确认、评估和推荐将现有公司的某企业单位或部门出售或清算。 |
| − | #经验曲线(Experience Curves) | + | #经验曲线(Experience Curves)：可显示生产某种产品(或服务)的成本随着生产经验的增加而降低．这种成本的降低贯穿于整个产品生命周期。 |
| − | #财务能力分析(Financial Capability Analysis) | + | #财务能力分析(Financial Capability Analysis)：评估一个企业的短期运营状况及长期金融资源。 |
| − | #价值链分析及现场图(Value Chain Analysis and Field Maps) | + | #价值链分析及现场图(Value Chain Analysis and Field Maps)：确认一个企业的主要活动(指内部后勤、生产、外部后勤、市场营销及销售和售后服务)和支持性活动(指公司基础设施、人力资源管理、技术发展和采购)的成本、运行特点，以及相互关系。 |
==== 竞争战略和综合型分析==== | ==== 竞争战略和综合型分析==== | ||
| − | #PIMS数据库分析(PIMS Database) | + | #PIMS数据库分析(PIMS Database)：指由美国战略规划研究所开发的专门数据库，该数据库搜集描述企业运营状况，其所在工业及竞争对手状况，产品及顾客信息。其目的在于为会员企业的发展规划提供帮助。 |
| − | #多元化业务分析(Multi-business Analysis) | + | #多元化业务分析(Multi-business Analysis)：将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员做出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。 |
| − | #利益相关者分析及基本假设评测(Stakeholder Analysis and Assumption Surfacing and Testing) | + | #利益相关者分析及基本假设评测(Stakeholder Analysis and Assumption Surfacing and Testing)：发现并分析任何能够影响本企业目标实现或被本企业目标实现所影响的个人或团体的目标。 |
| − | #战略联盟模型(Strategic Ally) | + | #战略联盟模型(Strategic Ally) ：指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系(如合资、供销合同等)。 |
| − | #战略组分析(Strategic Group Analysis) | + | #战略组分析(Strategic Group Analysis) ：识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业采用相似的战略，有相似的管理系统；他们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应。 |
| − | #[[SWOT]]分析模型(Strengths, Weakness, Opportunities and Threats Analysis) | + | #[[SWOT]]分析模型(Strengths, Weakness, Opportunities and Threats Analysis) ：用于帮助企业识别其相对于竞争对手在资源、技能和能力上的优势与不足。 |
#SPACE战略地位和行动评价模型(Strategic Position and Action Evaluation) | #SPACE战略地位和行动评价模型(Strategic Position and Action Evaluation) | ||
#共同利益分析(Synergy Analysis) | #共同利益分析(Synergy Analysis) | ||
| − | #兼并及收购分析(Merger and Purchase Analysis) | + | #兼并及收购分析(Merger and Purchase Analysis)：指发现、评估并推荐兼并、收购对象企业的方法。 |
#以价值为基础的规划(Value-backed Planning) | #以价值为基础的规划(Value-backed Planning) | ||
===竞争情报分析实例=== | ===竞争情报分析实例=== | ||
===[[信息检索与竞争情报：拓展阅读]]=== | ===[[信息检索与竞争情报：拓展阅读]]=== | ||
===[[信息检索与竞争情报：习题与实习指导]]=== | ===[[信息检索与竞争情报：习题与实习指导]]=== | ||
| + | |||
| + | '''参考文献''' | ||
| + | <references/> | ||
2010年5月22日 (六) 19:02的版本
| 章节导航 前言 |
目录
竞争情报概述
- 竞争情报产生于二次世界大战后20世纪50年代日、美、欧发达工业国家间的商业竞争，崛起于20世纪80年代初期，并随着信息技术和互联网的发展而更加完善和有效。竞争情报与传统的情报概念相比具有明显的特点，比如对抗性、目的性和针对性等。
- 竞争情报产品
信息检索与竞争情报关系
- 竞争情报是以合乎道德和法律的手段获取的情报，竞争情报不是间谍。竞争情报的信息来源90％以上来自于公开的信息，另外10%的大部分信息也是通过正常的渠道，如市场调查、观察统计等获得的一手信息，这些信息本身并不是保密的，或者也可能是应该保密而错误地被放到了一般人可以获得的地方。因而大部分信息可以通过信息检索获得。主要的竞争情报的信息来源可以归纳为四大类：
- 经常使用的：商业报刊、网络数据库、内部员工、行业专家、行业协会与组织、互联网等；
- 适当使用的：销售人员、客户、内部文档资料、电话采访、外部咨询服务、信息交易等；
- 偶尔使用的：政府资料、直接观察、剪报服务、直接联系竞争对手、联系供应商、展览会等；
- 很少使用的：购买样品、邮寄调查问卷、信用调查、参观竞争对手公司、与竞争对手前雇员合作等。
竞争情报分析方法[1]
针对市场、行业和竞争环境
- 产业情景分析(Industry Scenarios)：用于提供多种产业结构未来内可能发展方向的详细、合理的描述。
- 产业细分化分析(Industry Segmentation) ：确认在产业内存在的多种竞争层面。通常可划分为产品类别，购买者特征，销售渠道及地理划分等。
- 市场信号分析(Market Signaling)：指竞争对手的任何可能直接或间接泄露其意图、动机、目的或内部情况的行动。
- 五力模型：分析决定产业竞争的五种基本力量(供应商与顾客的讨价还价能力、可替代产品的威胁、市场进入的威胁和产业内的竞争)。
- BCG工业矩阵(BCG Industry Matrix)
针对竞争对手、企业竞争力和成功的关键因素
- 竞争对手跟踪(Competitor Tracking) ：包括对竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估以确认其优势、劣势以及未来的可能动向。
- 核心竞争力分析(Core Competing Capability) ：用于确定能够为本企业独特的某项价值链活动，它既能够为企业创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。
- 关键成功因素分析(Critical Success Factor Analysis)：用于确定企业必须在哪些领域下足够功夫才能够获得成功。
- 多点竞争分析(Multipoint Competition Analysis) ：研究多个多元化企业在几个市场上互相竞争的情况。
- 优劣势分析(Strengths and Weakness Analysis)：用于帮助企业识别其相对于竞争对手在资源、技能和能力上的优势与不足。
- 反求工程(Reverse Engineering)
- 专利情报分析(Patent Intelligence Analysis)
针对具体的竞争活动
- 业务流程重组BPR(Business Process Reengineering) ：将业务流程分解为一系列活动来确定如何能够以更高的效率完成并取得更好的效果。
- 定标比超(Benchmarking)：将任何本企业业务活动(如售后服务)与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。
- 客户满意度调查(Customer Satisfaction)：用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。
- 资产转让分析(Portfolio Analysis)：用于确认、评估和推荐将现有公司的某企业单位或部门出售或清算。
- 经验曲线(Experience Curves)：可显示生产某种产品(或服务)的成本随着生产经验的增加而降低．这种成本的降低贯穿于整个产品生命周期。
- 财务能力分析(Financial Capability Analysis)：评估一个企业的短期运营状况及长期金融资源。
- 价值链分析及现场图(Value Chain Analysis and Field Maps)：确认一个企业的主要活动(指内部后勤、生产、外部后勤、市场营销及销售和售后服务)和支持性活动(指公司基础设施、人力资源管理、技术发展和采购)的成本、运行特点，以及相互关系。
竞争战略和综合型分析
- PIMS数据库分析(PIMS Database)：指由美国战略规划研究所开发的专门数据库，该数据库搜集描述企业运营状况，其所在工业及竞争对手状况，产品及顾客信息。其目的在于为会员企业的发展规划提供帮助。
- 多元化业务分析(Multi-business Analysis)：将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员做出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。
- 利益相关者分析及基本假设评测(Stakeholder Analysis and Assumption Surfacing and Testing)：发现并分析任何能够影响本企业目标实现或被本企业目标实现所影响的个人或团体的目标。
- 战略联盟模型(Strategic Ally) ：指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系(如合资、供销合同等)。
- 战略组分析(Strategic Group Analysis) ：识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业采用相似的战略，有相似的管理系统；他们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应。
- SWOT分析模型(Strengths, Weakness, Opportunities and Threats Analysis) ：用于帮助企业识别其相对于竞争对手在资源、技能和能力上的优势与不足。
- SPACE战略地位和行动评价模型(Strategic Position and Action Evaluation)
- 共同利益分析(Synergy Analysis)
- 兼并及收购分析(Merger and Purchase Analysis)：指发现、评估并推荐兼并、收购对象企业的方法。
- 以价值为基础的规划(Value-backed Planning)
竞争情报分析实例
信息检索与竞争情报：拓展阅读
信息检索与竞争情报：习题与实习指导
参考文献
- ↑ 广州掌信商务信息咨询有限公司.竞争情报研究方法[EB/OL].[2010-05-22].http://www.info-master.cn/project1.asp?tree_id=55-60
