麦子：谢谢关心我的朋友，因为他们怕我有麻烦，但我发现美国学校里，个人和学校的粘合度极低，整个社会的流动大，即使在上班时，住得也比较远。绝大多数的人在离开后，一般会离开这个地方，我认识好几个是换了国家。你这一辈子就再也不可能遇到这个人了，因为这些人和这学校一点关系也没有了，不像国内还会走动之类。世上很多事情，因为为了避免某种结果，所以采取了一些似乎很合理的预防措施，但其实结果未必是你想象的。
美国高校馆长的位置，几乎清一色是面向社会招聘的。美国国会图书馆的那个不能算，因为这基本是个政治任命，如果这个人有图书馆背景，也只是为这做法背书，不代表什么。
另外，和大家想的不同的是，美国一些高校馆长的任职时间会极长，尤其是像加州大学这样的学校，原因是，如果你有了这个位置，除非你不做图书馆了，这可能是职业生涯中最高位置。
另外，一些高校图书馆优渥的退休待遇对人们的任职有很大的影响。一般人在年轻的时候对这个问题不是很重视，但到了50多岁才意识到这个问题的严重性：因为这意味着你是不是有没有安逸的退休生活。但对这类后悟后觉者有个很要命的问题，退休金和服务年限直接联系，所以一辈子辛辛苦苦，如果在快60岁的时候才开始在一个新地方工作，你就需要拼命延长在这个地方的工作时间再退休。所以，这类人往往来了以后，会在很大的年纪坚持很多年。
同时，因为意识到了这点，你如果在一个系统里工作多年，在接近退休年龄的时候，也是你收入最高的年代，即使你有再大的压力和困难，你也只好忍下去，以便拿到最高的退休金。这类人其实蛮多的，我认识一个副馆长，在差不多20年里，受到很多挤压，有些是很难忍受的，一般人早走了，但他是家里唯一的收入来源，而且离开以后，根本不可能有这么高的收入和退休待遇，结果终于修成正果。
这类事情，以后估计会越来越少，因为即使是大学，都改变了做法，有过去传统退休金的地方几乎是凤毛麟角。
我经历了三任馆长。第一任，40多岁就在我们这里做馆长，而且夫妻收入不错，自己有很多爱好，但同时也因为和学校关系不好，影响预算的争取，所以在不到60岁就退了。我特别喜欢这个馆长，极其低调，也不做什么，他很依赖一个鞠躬尽瘁每天早出晚归的副馆长（也是唯一的副馆长），此人是单身，就是一个一本正经的companyman,我因为当时是馆员协会负责职称评定的委员会主席，每年有些评定的细节需要和馆里协调，需要和他讨论一些双方意见不一的条款，他很难搞，坚持馆方的立场，但我一直很敬重他，因为我觉得他还是很公平的，同时把馆里管得很好。这馆员协会是一个全体图书馆员的协会，包括馆长副馆长协调馆里的一些大的事情，但每人都只有一票，而且主席都是一线馆员。
我可能受第一任馆长的影响比较大，觉得图书馆的事情不必搞得太复杂，就是一个简单的结构，每个部门都很有责任地把事情做好，不要多事，在背后把事情默默做好就好了，你很张扬要显露自己，往往就是麻烦的开始。可能是这个馆长的个性，反正和学校里关系一直搞不好，所以学校也对图书馆的预算抠得很紧，这对馆藏建设的影响比较大。当时的图书馆除了基本的人员开支（大约是总预算的55%），其他的行政开支很小，余下的40%不到是用于买资源的，而资源受通货膨胀的压力比较大，所以一旦没钱，只能在资源上扣钱。人员这块基本是不能动的，再困难也不能解雇人。当然，这事后来有松动，但原则上还是很难。另外，如果要解雇人，都是按年资或是不是永久雇员还是临时的，但在2000年左右，学校通过了一个规定，不能长期雇佣临时工，如果用了一个人超过1000小时还需要他，就必须自动转正，所以后来极少有临时的人，都是长期合同的雇员。
等这个馆长退休后，学校里松了一口气，雇了新的馆长（她原来也是一个类似规模馆的馆长），并且在雇她的时候答应给她4年每年100万的附加预算，这样也就比较好开展工作。这个馆长来的时候已经68岁，后来整整做了11年，我查了一下，退休时拿到一笔很可以的退休金，而在其他地方是不可能的。后来，在她近80岁时，学校耍了一个核弹级的条款，让她辞职了。此人精神相当充沛，其实后来还继续想找工作。你不得不承认有些人的基因很强大。
说到预算问题，图书馆的预算都是维持日常开支，如果要建新馆，一般是靠社会捐款和学校通过州立发债券筹款，由于维护是很大的开支，很多馆的年龄其实很长了，我的办公室是1954年建的，因为维护得很好，除了建筑风格很难看出房子的年龄。同时，因为每个学校在建筑风格上要统一，所以即使新的建筑，往往在格调上也和过去的房子靠拢，所以从外表上很难看出新旧，而内部的改动往往更多一些。
由于她的背景，她做事和审美十分老派，比如她喜欢地毯，把馆员的办公室都换成墨绿的地毯，而公共空间上改得很少。这其实是小事，但在其他方面她比较守旧。尽管美国图书馆进化缓慢，但如果离开趋势太远，会给实际工作带来困扰。可能我需要改正一下，她其实是比较喜欢她原来习惯的思维模式，但未必不愿尝试新的东西。
在她在任期间，我们推出了PDA读者驱动的采购模式，这在整个UC系统里是最早的。其实，也就是有几个一线的馆员在很早就注意到了这些趋势，觉得我们馆如果利用起来，会提高我们资源的利用率，因为如果是过去那种以防万一的采购做法是会让我们彻底破产的，另外，我们也没有其他UC大馆包袱（比如保证馆内要有纸本以防世纪末日灾难时有存档），所以电子采购在很短时间内就到了预算的90%。这点上她是支持的，而且这点我们的确是很有远见的，她也就随水推舟了。应该说，和不坏的东西不去修一样，如果人家做的是对的，你就不要多去干涉，让事情顺顺当当地做下去，这也是馆长管理水平的一种吧。
但她最大的问题是太勤奋，把几个副馆压得紧，而这种压力从上到下地传到每个人，弄得大家压力很大，但同时又没有做出什么东西来，导致的结果是当时离职到其他学校去的人多，有几个馆员去了社区学校。这社区学校是钱多事少每周36小时工作，有很长的寒暑假，另外预算绝对保证，因为读社区大学的是弱势群体，而弱势群体是最牛逼的，谁也不敢动他们的奶酪。离职的空位后来多达近40个，但都没有补上。所以，留下的压力更大，我自己最后心脏病发作，一年里去了3次急诊，甚至有一次住院。