图谋：作为美国高校图书馆资深馆员，您对专业化馆长有何意见或建议？
麦子：我一向的观点是馆长的专业化在小馆是必须的，因为没几个人，不可能养一个不做实事的馆长，但到了经费过1000万美元的中大型馆，馆长的图书馆专业化就没这么重要，但有还是好的。问题是太多的人，尤其是以图书馆为职业的人眼界不够高，到了这个位置还是不放手，总觉得自己的做法好，习惯对日常事务指指点点，这就是大忌，到了后来，就像我们的情况：从上到下累死，但人都不想做了，只想躺平，反正什么都是你对，那你就分10个身子自己做吧。
图书馆的事情，其实基本都差不多，两种做法，没有什么对错，但做到一个管理的位置一定要放手，让手下觉得这个事是他自己做的，而且得到这个成果。
另外，馆长千万不能和手下争功。我自己向来是一切具体的事情如果做成了，都是具体做的人的成绩，而且我会记一笔，在年终的评语中体现，这样能让这个人拿credit能多拿钱。因为反正不是我的钱发工资。
另外，任何我部里的成绩其实到后来，都是我的，我何必和手下人争呢？对了，后来我做了主任，原来的主任做了我的手下，但我不计前嫌，后来一直对她不错，她和后来新来的副馆关系更僵。尽管我给她写了不错的评语，而且给她加了级，但到了这个媳妇熬成婆的副馆，居然否定了我的评语，并让这个馆员做PIP，每月向我汇报进展。后来还是我写了很好的报告，让副馆没机会开除她，后来她还是顺利地混到这个副馆离开，退了休。
图漾：这话说的不错，不过前提是把专业的事情给副馆长和馆员去做。现状是我们的馆员没有决定权，连买10块钱的东西也要馆长签字，上千万的经费交给不专业的馆长行不行？
麦子：你说的不错，完全不同的场合。我的这个办法，完全不行。美国其实是等级极其森严，什么级别的paygrade有多少的权力。美国的馆员和管理员之间在工资和日常工作的差别巨大，而且管理员时常提醒这个差别：这事我们需要问馆员。当然，我因为只在一个地方工作，其他小的馆也没去过。
碧海潮生：在纷繁复杂的人事中，能像你这样不为所扰，有所为有所不为，把主要精力放在认为该做的值得做的事上，真的不容易，点赞。
麦子：我工作的时候倒也没觉得，而且这一辈子也没做什么，也不想做什么。如果不追求什么，老老实实地做事，不亏待什么人，其实还是很容易就过了一辈子。其实就是一个饭碗，只要饭碗还在，什么都好说。
微风清扬：专业化馆长，什么才叫专业化？
麦子：比较简单的说法大概是：对图书馆的运作有起码的常识。
图漾：我经常打交道的一个技术出身的校信息中心主任，现在还是动不动就自己亲自维护网络，一方面的确是业务精熟，另一方面我总感觉不对劲。我想业务干部大多有这种‘技痒’的毛病，也就是麦子老师说的‘眼界不够高，到了这个位置还不放手’。
徽子：下面人不给力，难道要继续错下去，没什么不对劲的。
图漾：并不是简单的谁不给力的问题。领导事必躬亲肯定是觉得下边人不给力，可那不就成麦子说的那样了吗？退一步说，即使就是下边人不给力，那对劲吗？下边人不给力领导应该通过各种手段让下边人给力起来，而不是自己去干下边人的事。
麦子：是，如果下面人不做，馆长自己做，其实这个馆长就是不专业，因为你这个位置，雇你来是让其他人把事情做好，而不是让你做这些人的事。否则，这图书馆会完蛋的。
我们馆的馆长赚30万美元加35%左右的福利，管理员大概5万美元，馆员12万美元到15万美元，如果让馆长处理琐碎的事情，成本太高。
我以前每次从中国买书来，因为管理员不懂中文，所以我往往就自己拆了而且核对单子，但有次有个副馆来和我说，我这个不合适，因为你的薪水我们不是让你来做这个的，你如果要看这些书，应该让管理员给你准备好，放在架子上让你看，他们可以用ISBN来核对书。
cpulib2009：图书馆日常事务算不上压力，就怕非常规任务，大多没有先例，面临精神，身体多方面压力。首先你要想怎么弄，这可能要想很久，弄得过程也面临结果是否达到要求，不断探索，不断改进，有时可能要熬夜赶进度。
麦子：@cpulib2009 其实，最折磨人的是挫折感。如果是有意义的事情，即使工作量很大往往也并不会感到累，而是时间很快过去了。但图书馆往往会有自以为是的人，如果做了管理阶层，喜欢让人做很多没有任何实际意义但很费精力的事情，或者朝三暮四，整天改主意，今天拍脑袋想出来的主意，明天看看不行就改。这在很多新来的，对一个系统不熟悉的新官尤其常见，但你知道这些做法以前都试过，肯定会失败，但不得不去做，这种情况，你真会被折腾死。
这种人图书馆里很多，如果一直做普通馆员，往往是那些看其他人不满然后很多事的主，但一旦做了官，做下属的就有苦头吃了。所以我说，大家对周围同事好一些，这就是一个工作而已，没有必要为此损害健康。
弯曲的*：@麦子 因为新上任者自身认知的原因，导致考虑问题不全面，屡次出错，并且把精力放在了一些不重要的事情上面。做事前的详细论证很重要，这就需要多方沟通，判断可行性，评估效果。如果只是自上而下的指令，事情还没开始抵触情绪就产生了。改变本身就打破了馆员自在的舒适区，一旦出错，就更加怨声载道了。
徽子：有没有意义是非常主观的事情，如果觉得领导在瞎指挥，完全可以做自己觉得有意义的事。但恐怕现实是沉迷于手机与发呆更多一点吧。
麦子：@徽子 在我这里，如果你不同意领导的做法自己做自认有意义的事，是绝对会丢掉饭碗的，这基本是职场第一大忌。另外，有没有意义，很多是常识，不是主观意识。
徽子：所以，我巴不得领导喜欢折腾，而不去评判领导安排本身。但如果领导本人比较无为，比如说不安排工作，那也没有关系，自己就能转起来。
麦子：躺平是可以的，因为躺平是一种中立的做法，但找自认有意义的事情很可能是和领导唱反调。
www：@麦子 我也是部主任，非常赞同您前面说的，鼓励部门人员做事，不争他们的利益，同事做得好，我反而会在不同级别的领导面前夸赞他们。即使做得不好，也尽可能去发掘他们的价值，给各种机会。可惜的是，我们是小馆，即使他们很优秀，但环境决定了很多东西。下面三条，是每个到我部门我必然会说的，如果能做得，我就接受：做好自己，不和别人比low，不计较得失，保持好的心态；忙是一种常态，不忙岗位可能不保，付出和报酬可能不成正比；忠实的执行能力胜过能力，阳奉阴违，南辕北辙是工作中的大忌。之前没有有毒的图书馆这个概念，其实每个图书馆都会或多或少都会有毒素的。
如果不能接受那三条，同事会很不开心，因为我这个部门工作量比较大，大家都很开心地忙着自己的事，如果突然来了新人，不能接受，不仅他自己不开心，也影响他人。单位从来不是你优秀，你做得多就能得到多，如果看不明白这一点，那你在哪个岗位都难受。
麦子：这类的讨论的确有点难度，因为其实是绑定很多因素的，还有参与的人基本行为准则。在我这里，我基本可以保证，他是不会拿一个你不能签的合同让你签的。而且，这些人也不会去通过合同来私下贪污什么的。不过，这类是不是没有，我们学校以前有个管基建的，在验收时要了对方5万，在外面一家快餐店交接，让FBI的人赃俱获，判了5年，之后退休，现在还拿学校2万多的退休金。至于和手下人抢功。
我们这里也没有绩效奖，所以简单。但如果有季度业绩奖，我就不知道是不是还会这样。我听说过周围一个私校（私校收入低，包括所有大家知道的牛校）有每年几百的奖励，开始大家轮流，没问题。后来说应该评，结果露出本性，吵死了，后来还是轮流才太平了。@www 组自己的团队很重要，美国很多人一直跳槽，即使图书馆也是这样，除了找好的收入，还有就是只要受委屈，就不干了。我因为知道自己在任何情况下是不能离职的，我是十分注意经营我自己周围圈子，把对我有利的人放在我周围，可以是我的上级也可能是我的下级，这样在很多不可以控制的事件中可以调节。
美国这点还好，因为图书馆收入低，愿意来的人基本是找不到工作的文科背景的的，总体来说，生性软弱的比较多，但同时的确有问题，如很多人能力差，做事慢，如果都是弄了一帮老好人，主管就太累了。我是平时就注意这个问题，看馆里那个部门里有能干的人，我们部门缺人的时候，我就会和这人私下接触，看看有没有意思。最后，我部里所有骨干都是我选的人，当然布局的时间花了10几年。
徽子：@麦子 笑死，轮流。
麦子：@徽子 好像没什么好笑的，觉得不公平的，可能是那些自己觉得自己做的最多最好而且是最有能力的，我应该拿，而且每年都拿。但我自己的体会是，其实所有人都很努力，只是人各自的能力和具体工作的能力发挥不同，这样，每个人都可以拿，所以，在制度下没法每人都得一份，轮流是最公平的。对一个组织来说，避免这类矛盾和内耗最重要。如果不轮流不抓阄，另外一个办法是在没有钱给每人平均一份的情况下，干脆一分都不给。差别对待的给小额奖，事情很多不说，其实会打击大量拿不到的人，实际上并不能起到提高人们积极性的作用。我说的例子是一个大约20个人的馆，每年学校给大概2000，他们轮流的时候，大约3、4年轮到一次，没问题，后来开始评，这样就会出现有几个人每年都拿到。